集中采購背景下國有企業采購任務分配機制研究
編者按：
采購任務分配，即采購項目分配到采購項目經理手中的一個過程，但采購任務分配作為采購管理的起點，在采購管理中發揮重要作用，科學、高效的采購任務分配機制能夠有效提升企業采購管理的整體質量和效能。本文基于國有企業采購集中化改革背景，對目前集中采購管理中存在的問題進行了分析，圍繞亟待解決的問題，分別對人工派單、搶單、系統派單的采購任務分配模式進行了對比分析，并總結出采購任務分配機制的具體優化方案。
在進入21世紀后，集中采購憑借其規模效應、集中化管理、高效協同等優勢，成為許多大型企業采購領域改革的主要選擇。但仍有一部分企業采購集中化流于形式或對采購集中化的理解不夠深入，未能有效發揮集中采購系統性和結構性優勢。因此，當集中采購僅僅是將采購規模進行集中化整合，而與其配套的管理方法與管理模式沒有同步優化時，往往只能通過規模效應，發揮其降低采購成本的基礎作用，而無法充分發揮其提升整體采購效率、強化精益化管理水平等更重要的改革目標。
本文將從采購任務分配的角度，談如何提升國有企業集中采購管理水平，真正發揮集中采購降本增效的作用，全面提升企業管理效能。
一
集中采購背景下國有企業采購任務分配現狀及存在的問題
目前大多數國有企業采購任務分配流程基本都始于采購需求，在需求單位想要采購某類產品時進行采購立項，即建立采購項目。需求單位完成采購立項后生成采購項目，經審批后流轉至采購部門，采購部門經理在接到采購項目后，結合需求類型、需求規模及對采購項目經理工作能力的了解，手動將項目分配至對應的項目經理處，最終由被選定的項目經理完成該項目的全部采購商務工作。基于部門經理對每一位采購項目經理的性格、能力、專業素質等具有深入的了解的前提，該流程基本可以達到整體快捷、高效。但通過對部分國有企業集中采購管理現狀的觀察發現，在實際采購管理中仍然存在著采購任務分配不均、采購人力資源應用不充分、人均工作效率較低等問題。
觀察中發現在采購集中化改革后的采購部門中普遍存在一種現象，即能力強的采購項目經理承接了多個采購項目，需要經常加班，而能力較差的采購項目經理則承擔著較少的工作，時常處于空閑狀態。這一現象也直接導致采購部門人力成本雖然在不斷增加，但整體采購效率并無顯著提高。同時，工作量的差異也必然導致績效考核水平的差異。能力強的項目經理為了保持自己較高的績效水平，仍會按要求完成工作任務。而能力較差的項目經理，則因缺少鍛煉機會，能力無法提升，同時消極的績效反饋，會進一步降低其工作熱情和效率，這也導致對其任務分配的優先級再次下降。這直接會導致能力較差的項目經理進入到一種惡性循環中，逐漸淪為“階層固化”下的低能力者，進一步形成“強者恒強，弱者越弱”的狀態。大多數國有企業缺乏末尾淘汰制，這些“階層固化”下的低能力者會逐漸淪為企業中的“閑人”。一旦這種“閑人”出現，不僅是對企業人力資源的極大浪費，也是對一個團隊工作氛圍的致命打擊，會潛移默化地降低團隊整體工作熱情，影響團隊工作質量與工作效率，最終對企業造成較大的負面影響。
通過分析發現，在采購管理領域出現以上現象的主要原因有如下三點。一是在國有企業中采購部門作為高風險崗位，部門經理的輪崗和更換是較為頻繁的，不是每一位領導都能對全部采購項目經理的能力有較全面的了解，很難做到項目難度與人員能力有效匹配。二是領導在分配任務時一般會存在“趨利避害”的本能，為了避免能力差的項目經理犯錯，會盡可能地將采購項目分配至能力較強的項目經理處。三是未形成良性競爭機制，采購項目經理缺乏主動提升素質的動力和能力，能力較差的項目經理一旦在部門經理處形成固有印象，則很難通過自身努力走出惡性循環。
因此，在國有企業采購集中化管理中，優化采購任務分配機制勢在必行。在制定優化方案前，針對問題原因可以確定以下三個目標。一是加強采購任務分配的科學性，讓采購項目的難度和采購項目經理的能力相匹配；二是提升采購任務分配的均衡性，確保每個項目經理在其能力范圍內均能獲取到采購項目；三是激發項目經理的主觀能動性，讓其通過自身努力可以在采購任務分配時獲得正向反饋。
二
采購任務分配方案優化
（一）采購項目與采購項目經理評級制度
通過建立采購項目難度和采購項目經理能力評價標準及評級制度，明確采購項目難度及采購項目經理的能力判斷標準，可以為項目與人員有效匹配提供依據。
1.采購項目等級劃分
基于“時間管理—重要緊急四象限法則”將采購項目按兩個維度進行等級劃分。其中重要性維度以采購項目預算金額作為判斷依據，緊急性維度則僅區分一般緊急和非常緊急。本文旨在介紹具體的方案設計思路，因此僅選擇兩個維度作為采購項目難度判斷依據，在實際生產中采購項目難度的高低是受多重因素影響的，因此在進行方案設計時還可以引入采購類型、采購方式、標包數量等屬性對采購項目難度作出更精準的判斷。
綜合兩個評估維度后，采購項目等級一共可分為四級。
不同等級的采購項目代表著不同的實施難度，因此不同等級的采購項目在績效評估時一定要對應不同的得分水平，這樣才能提升采購項目經理完成較高等級項目時的獲得感，激發其自身能力提升的主動性。
2.采購項目經理能力等級劃分
在進行采購項目經理等級劃分時，首先需要明確如何評估采購項目經理的專業能力。在劃分等級時應基于數據的客觀性和可得性，可以選擇基本素質、質量、效率、滿意度作為采購項目經理專業能力評估指標。
除基本素質指標外，質量、效率和滿意度均是基于過去已完成的采購項目，因此設置評估規則時，可選擇對應項目經理最近的幾個采購項目作為評估依據，取各項指標的平均成績作為評估結果。
采購項目經理的等級也設置為四級，以確保與采購項目等級有效對應。分別為一星、二星、三星、四星，與采購項目等級相對應，星級越高代表能力越強。基于以上四個能力評估指標。
完成采購項目等級和采購項目經理能力等級劃分后，在實際進行采購任務分配時就可以依據項目等級和人員等級更科學、更合理的分配項目，讓能力較強的采購項目經理承接難度較高的采購項目，讓能力較差的項目經理也能接到較容易的任務。
（二）采購任務分配方案對比分析
通過設定采購項目和人員能力等級標準，構建評估評價體系可有效解決采購任務分配過程中項目難度與人員能力相匹配的問題。而提升采購任務分配均衡性和提高采購項目經理主動性則需要通過優化具體任務分配流程去實現。
為了找到最有效的采購任務分配方案，在研究中基于目前的部門經理派單式（以下簡稱人工派單）基礎上，又提出了兩種可行性較高的采購任務分配方法，分別為搶單式和系統派單式。
1.人工派單模式
人工派單模式是目前在國有企業中比較主流的采購任務分配方式，其具體的實施模式已經在前文中進行了詳細闡述和分析。優點是任務分配速率較快，部門經理對任務分配工作管控力度較強。缺點是主要依靠采購部門經理的日常經驗和主觀判斷，易造成任務分配不均，采購項目經理在任務獲取中較為被動。
在引入采購項目和采購項目經理評級機制后，可顯著提升人工派單模式下任務分配的質量問題，部門經理在進行任務分配時將更科學，即使調整部門經理，仍可以通過評級機制合理地分配采購任務。但因仍存在人為主觀因素影響，采購任務分配能否均衡還是依賴于部門經理的工作風格和方法。在調動采購項目經理主觀能動性方面，等級制度通過清晰明確的評級標準和競爭屬性，也能在一定程度上提升項目經理的主動性與工作熱情。但采購任務最終的分配權仍掌握在部門經理手中，項目經理在獲取任務時的主動作為能力仍十分有限。
2.搶單模式
搶單模式是一種充分激發采購項目經理主動性的采購任務分配方式。
搶單模式的基本實施流程為：需求部門完成采購項目立項后，采購項目進入虛擬項目池中暫留24個小時（可結合企業實際情況進行調整），基于采購項目評級機制，在項目池中的采購項目會顯示不同的等級，只有等級與之對應或高于項目等級的項目經理才能進行搶單。當同一個項目有多人同時搶單時，則項目搶單結束后由等級最高或綜合能力評分最高的項目經理獲得，但為了避免高等級的采購項目經理出現“通吃”局面，應通過系統設置最高搶單數量。當采購項目無人搶單時，則自動流轉至部門經理處，由部門經理結合實際情況分配至相應等級的項目經理處。
該模式最大的優點在于能充分激發采購項目經理的主動性，讓采購項目經理獲取采購項目的方式由被動變主動，形成充分的競爭氛圍，使項目經理可以通過提升自身能力和等級的方式獲取等級更高、數量更多的采購項目，進而提升自己的績效水平。同時，最高搶單數量的限制也能在一定程度上保證采購任務分配的均衡性。
但該模式也有不足之處。一是采購項目在項目池中的滯留期提升了采購項目平均時長，降低了采購工作的整體效率。二是當一段時期內采購項目總量較少時，容易形成項目分配不均衡，有可能會出現低級別的項目經理搶不到單現象。三是采購項目經理在任務分配時自主性過強，為個別項目經理不搶單、不工作提供可能。搶單模式中部門經理在采購任務分配中的管控力度極低，當個別項目經理想主動成為“閑人”時，在該模式下部門經理缺乏有效的管控手段。
3.系統派單模式
系統派單模式是一種基于信息化系統，通過在系統中預制派單規則后，由系統自動指派的任務分配方式。
系統派單模式的基本流程為：在需求部門完成采購項目立項后，系統從后臺自動識別采購項目等級及相關信息，并根據采購項目信息與后臺數據庫中的項目經理進行自動匹配，具體匹配規則可結合企業實際情況制定。具體的匹配邏輯如下：①確定項目等級信息后，系統自動篩選具備承接能力的項目經理（即項目經理等級≥項目等級）；②檢測可匹配的項目經理忙閑程度，優先將項目匹配給在執行項目最少的項目經理；③當忙閑程度相同時，優先匹配給等級較低的采購項目經理（優先匹配給等級較低的項目經理是為了保持高等級的項目經理具備相對充足的能力空間，確保高等級項目到達時有效匹配）；④當忙閑程度和等級都相同時，優先匹配給綜合能力評分較高者；⑤當項目經理因自身能力或其他原因無法再承接更多項目時，可以通過系統設置按鈕（暫不接單）來暫停接收系統派單。同時須設置最小接單數量，項目經理同時承接的項目數量未達到最小接單數量不可以設置暫不接單；⑥當遇到某一采購項目無法匹配任何項目經理時，項目自動流轉至部門經理處，由部門經理結合實際情況進行指派。
該種派單模式的優點能較好地解決目前采購任務分配中存在主要問題。一是通過系統后臺計算，可大幅提升采購任務分配效率及項目與人員的匹配精準度。二是基于系統自動識別采購項目經理閑忙狀態的功能，使采購任務分配均衡性水平達到最優。三是任務分配完全通過系統完成，最大程度地避免人為干預，輔以客觀、清晰的評級制度，為項目經理提供了公開透明的競爭環境，可有效提升項目經理工作積極性與自主性，提升其在工作中的獲得感。
雖然系統派單模式優勢明顯，但在實際實施中也存在著一些難點和不足。一是該模式對信息化開發能力有一定要求。采購項目自動匹配功能的實現需要系統獲取采購項目和人員的實時數據，并對全部數據進行分析、計算、比對，對于系統開發邏輯和運算能力都有著一定要求。二是大幅降低了部門經理采購任務分配權。這在一定程度上會降低部門經理在采購管理中的控制力，是對部門經理管理水平的新挑戰。
（三）采購任務分配方案的應用
通過對人工派單、搶單、系統派單三種采購任務分配模式的分析與對比，可以確定在針對達成項目與人員科學匹配、工作任務均衡分配，以及項目經理主動性提升三個目標方面，系統派單模式相較其他兩種模式有較明顯的優勢。但在實際應用中，具體采用哪種任務分配模式還需結合企業生產實際。
值得注意的是，采購任務分配只是采購管理的一個節點、一種手段，獨立發揮作用的能力是有限的，在實踐中與采購人員績效管理、采購項目評估、采購人員勝任素質評估等一系列管理措施應相互配合應用，才能更好地提升集中采購管理水平。
三
總結
科學、有效的采購任務分配機制對采購管理提升的效果是顯著的。從采購項目經理的層面來講，可以為其提供更加公開、透明的工作環境，對績效提升、職業規劃方面有了更清晰的方向。從采購部門的層面，科學有效的采購管理手段，能有效促進采購管理效率提升，真正發揮集中采購促進公司生產效率與效能的全面提升作用。從國有企業生產經營的層面，能充分發揮企業人力資源利用率，激發員工工作熱情，增強企業發展的潛能。
真正的采購集中化改革需要改變的內容包括需求管理、項目管理、人員管理等采購管理中的每一個環節，只有基于企業戰略目標，結合企業生產實際不斷地完善、優化各環節的管理模式，才能不斷地發揮集中采購促進企業發展的真正作用。
作者：王曉明 王 巍 包宇馳
作者單位：中國移動通信集團遼寧有限公司
來源：《招標采購管理》2022年第12期
